从定战略、搭班子、带队伍说开来

关键词:思维模式,定战略,搭班子,金字塔原则

为什么重组一家集团公司要从梳理部门职责和岗位职责开始?

——从定战略、搭班子、带队伍说开来

Q:业务原本实际存在,为什么作为一级公司负责人的你,或作为部门候选负责人的你,不能直接讲你的业务规划呢?为什么要反复推敲部门职责和岗位职责?

A:

一,为什么要述职?

公司是搭班子、定战略、带队伍?

还是定战略、搭班子、带队伍?

毫无疑问,这是重组一家集团公司,不是初创公司,现阶段我们的选择是:定战略、搭班子、带队伍。

老早之前有一位仁兄这么教育我们:

他们的传统是先定战略,再定目标,然后把人装进去,人是为业务服务的,而不是根据现在的人能做到什么,业务围绕着人来转,反推策略,绝不会这样的。

战略已经定了,KPI已经定了,必须按时完成,人不行,就换人,团队不行换团队,组织形态不行,就改组。

所以,各个一级公司的BP已经定了,请你述职,证明自己能胜任这个岗位。

二,从集团CEO的角度

假如我是集团CEO,我并不能保证自己是每一个细分领域的专业人士。

假如我是集团CEO,我在人、财、物、股、法、事之间以15~30分钟为单位迅速切换,所以一定是自上而下地听取、分析和决断,而不是自下而上。

所以,面对一级公司陈述时,我会按 BP(商业计划书)=>一级公司组织架构=>部门职责=>岗位职责=>KPI=>落地计划 这个顺序去快速理解。

因为部门职责和岗位职责是在集团人力资源部的帮助下,对标了市场化的公司而梳理的,所以CEO对照着这面市场化的镜子去听各位的述职和规划,才能决断你们是否合适的人。

所以述职逻辑是:

1)从部门职责和岗位职责讲起,尤其是一句话讲清楚部门要做什么,我要做什么。

2)从这一句话阐述中可以推出考量部门绩效的KPI指标,即你对哪些产出负责?

3)结合BP里的战略和执行规划,结合这些考核指标,说出我打算(未来五个月内)怎么做?

再简短一些:

A,部门是做什么的?产出是什么?

B,我为什么能负责这个部门?

C,我打算怎么做?

自上而下是什么意思?

举一个例子。

假设一个公司设立了用户运营部和媒体运营部,然后总监跟你大谈流量采购、App应用市场榜单、抽奖blabla,说的头头是道,听上去都有内在逻辑,那么怎么判断他是否能胜任?如下表所示:

围绕着不同阶段的KPI,就可以制定工作计划了。定出对什么负责之后,就定出了考核的KPI。

配合BP里的时间点,配合KPI指标,就能判断工作计划是否对公司战略有价值。

-EOF-

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