关于创业, 那些不能说的秘密

每个人, 在每个阶段, 都会有个不容分说的理由。

趁着考完期末考的一段自由时间, 把之前一直积压着的两本书给读完了。


第一本是来自Ben Horowitz的创业维艰, 前半段描述了他管理Loudcloud到Opsware将一个濒临破产的公司带到最后以16亿美元的价格被惠普收购的传奇经历, 后半段则记录下了他对公司管理的各个细节的心得思考。巧合的时, 就在我阅读这本书的期间, 曾任多家上市公司董事, Ben的精神导师Bill Campbell逝世了。 他对Ben说的那句, “要和员工一起宣布这个消息”的告诫仿佛还历历在目, 通过Ben的描述, 看得出Campbell极其富有同理心(empathy)的领袖气质。 向Campbell致敬。


第二本书是硅谷创业者陈天的随笔。 在一个充斥着来自CEO乃至风险投资人视角的创业回顾的环境下, 一个来自技术合伙人(CTO)的视角显得尤为可贵。 从最早的技术选型(为什么用Django), 到带领其它技术人员的开发和维护(4台EC2), 到技术过渡和商业选择, 陈天给了一份很详细和真挚的参考选项, 也让一个非商圈的学生, 慢慢了解到国内白手起家创业的一条非常有代表性的道路。感激陈天老师的分享。

曾经一直以为, 创业是一件离自己很远的事情。直到一个月前, 一个多伦多大学毕业的直系师兄找到我来聊聊创业的可能。 他希望我能够以技术合伙人的身份帮他做出一个类似airbnb的网站和移动端, 已经有另外两个商科毕业已经工作的学姐愿意参与市场营销和推广, 万事具备, 就差个程序员了。

也是第一次, 我感觉到创业, 其实也只是一种选择罢了, 突然想到一句微博上看到的话, “对有能力的人来说, 很多事情不是机会, 而是选择。”, 我当然不觉得我自己有能力和把握在这个阶段就合适技术合伙人的身份, 只是当我在一个旁观者的角度去看我身边的故事时, 好像创业, 也并没有倾家荡产, 孤注一掷般的惊天动地, 好像创业, 更像是创始人在生命某个时期赴的一场约, 选择了一条人迹罕至的路, 也由此义无反顾。

下面是我在阅读时记录下的文字, 从我的角度出发, 或摘录, 或直接是自己的感受, 像《金蔷薇》里那个收集着金色尘土的老人, 我把它们留在这里:

The hard thing about hard things

  • 在团队有十几个人的时候, 我招了一个人力管理人员, 专门帮我们招聘最聪明的人从硅谷。
  • Ben从一个同事分享的mosaic浏览器, 发现这就是未来, 于是第二天就去面试mosaic公司。
  • 究竟为什么要上市? 在文中, 作者是在2000年互联网泡沫的时候, 发现私人资金已经没有出路的时候, 想到公开上市, 认为公开市场, 会有更多的人来给自己投资, 而不是一直以来私人投资者的钱。
  • 如何做资产重组? 在Ben即将破产的时候, 他问他自己, 如果要退出, 他会怎么做, 他说他会把opsware带出来卖给别人用, 因为这是他自己开发的, 他知道这个特别好用, 但是基于当时的情况, 这个软件被限制住, 没法和loudcloud分离开用, 于是他回去分配了一个精英小组去尝试从现有软件分离出来。
  • 在紧急情况的时候, 有很有多人议论你, 他们有些人是因为同情, 因为关心, 也可能是想摧毁你。 也会有很多人想帮你, 想帮你摆脱困境, 给出各种各样的建议。 永远从数据和具体情况出发, 没有任何一个旁观者有这个耐心帮你理顺所有的商业策略, 如果你任凭那些根本不了解具体情况的人对公司指手画脚, 那公司就无药可救了。

很多时候, 我们都会评论那些伟大的CEO, 很自恋自大, narcisist, 专制。 然而他们只是没有听进去那些愚蠢的建议吧了, 又有谁比他们更清楚公司发展的每一个细节呢?

  • EPS真正想要的是tangram这家公司的软件, 而opsware在tangram比较低股价的时候收购了tangram, 让主要负责融洽opsware的EPS负责任frank特别高兴。也就是Ben他的要求, 弄清楚买方到底想要什么, 去提供他最想要的东西, 而不是一个劲地夸自己好。

  • 同时非常重要的也是团队会议, Ben在两次会议中表现都超出了我的意料。第一次在计划从loudcloud中分离出opsware的时候, Ben将新公司的股票送给所有人, 同时允许有人决定退出。 “我不会送你出门, 但我汇帮你找份新的工作。要明确自己此刻所站的位置, 哪些人可以依靠。告诉大家你的决定。”第二次, 在遇到bladelogic这个强劲的对手的时候, Ben再次开了一个全体的会议, 和大家说明白, 他需要大家, 在未来的6个月里面卯足了劲, “我要你们和你们最关心的人认真地谈一次话, 我们需要一次达成目标。”

  • 研发出好产品是创新者的职责, 而不是客户。 客户只知道根据现在的产品体验来判断自己想要什么。

  • 在会议中添加一项, “我现在没有做什么” 的议程。而大家觉得的还没有做到的事, 都是一致的。那就是自动化。在公司慢慢做大的时候, 会有很多收购的声音, 其中, 你也会 仅仅因为别人打算收购的意愿而得到股票的溢价 , 要看清楚自己的价值。 同时, 也充分了解自己的直系下属他们的意愿。

  • 而对于一个CEO能力的最好的考量, 是逆境不是顺境, 是专心致志的能力, 和在走投无路的时候选择最佳路线的能力。不是去如何不犯错误, 而是在犯错误之后如何去深刻理解那些你必须要做的事。

  • 当你意识到一个CEO的职责就是为公司解决问题的时候, 你就知道, 有些没有用的空话可以省去了。

  • 在人类的所有交往中, 沟通量和信任程度成反比。现在很多的公司文化会阻碍坏消息的传播, 真相如果永远只能被戏谑地说出来, 那么等到采取行动的时候就晚了。建立一个奖励文化, 对找到问题症结和解决方案的人给予奖励。于此同时, 公司的任何决策必须当机立断, 比如像裁员这一类的重大决定, 如果不小心走漏风声, 当员工过来质问管理层的时候, 管理者就只有两种选择了, 要么表现出不知情, 要么就是撒谎, 而这其中任何的一个行为都会破坏公司文化。

  • 对待裁员。 裁员对公司的最大伤害就是士气。而士气低下的主要表现症状就是怀疑, 所以越是困难的时候, 就越要坦诚相待你的员工。同时, 这是一个非常严重和严肃的时刻, 需要一名直接亲属上司去温和地解决这个事情, 你只要记住, 你的员工可能并无法记得他在这里工作的每一天, 但是他一定会记住他被辞掉的那一天。 永远记得, 聪明是一种天赋, 而善良是一种选择。 但是有一点也很重要, 话是说给留下来的人听的 , 你怎么对待那些被辞去的员工, 在困难时候, 就会是留下来的员工的一次自我映照。

  • 一定要明晰什么时候笨办法最有用, 不是欺骗自己说, “产品是完美的, 是没有问题的, 问题出在销售人员, 问题出在用户的三分钟热度。”, 不, 问题是, 产品不够好。

  • 不让这个公司最精英的人才去参与最棘手的问题, 完全就是浪费。 一个人, 无论多出色, 都解决不了他不了解的问题。也就像开源社区所倡导的一样, 只有有足够多的眼镜, 就可以让所有问题浮出水面。

  • 很多时候, 你会吩咐很多指令给你的下属, 但他们并不一定会严格执行, 甚至不会执行这些要求。 而这种现象的背后原因是, 你只告诉了他们应该怎么做, 他们却不知道为什么要这么做。 一个好的工作环境就是, 每个人早上一睁开眼睛就知道自己所做的工作高效有用。管理层需要和每个员工有一对一的会面。当然就有人问了, 好的工作环境和坏的工作环境有什么区别, 是的, 在一切顺利的时候, 没有区别, 你的亮眼成绩会遮住所有可能质疑声的嘴, 问题不是没有, 而是让解决问题的人自我怀疑了。 但是一旦在事情不顺利的时候, 好与坏就是生与死的差别。

  • 如何对生产力进行直观的测量?

  • 好的产品经理会将一些重要问题以书面形式纪录下来, 竞争中的良策, 艰难的架构选择, 艰难的产品选择。而差的产品经理, 只会以口头的方式表达自己的意见。

  • 大公司的主管都是应答式的, 当有事情要实例, 接受到命令之后, 才会去执行。而小公司的主管, 创业公司的管理者, 你不自己主动承担起很多的责任这个公司就倒了啊。一种很危险的情况就是, 在创业公司艰难的时期, 你雇用了一个认股数还不小的高薪高管, 他好像并没有干什么事, 却能够占到一定比例的利润。这就是并不适应节奏的管理层, 对创业公司的奋斗员工有很大的打击。

  • 关于招聘。 永远要提醒自己, 我们是找谁拥有解决问题的能力, 而不是谁看上去最适合。每个人都会有或多或少的缺点, 他可能不善于表达, 他可能有点自大, 有点脾气躁, 这些特质都不应该迷惑你真正找寻的目标。 尤其是在国内这个鱼龙混杂的招聘市场, 明明优秀的人就已经是凤毛麟角了, 如果你还只关注缺点, 只希望站在高处评论一番自我麻醉的话, 这对公司就太可惜了。 写下你认为检验人才最好的几个问题, 形成面试的规范。

  • 一个好的管理者思考问题从是会有两个角度, 一个是我想怎么做, 另一个是员工会怎么想。

  • 办公室政治

    • 如果你的员工给你提加薪的要求? 拒绝, 如果你接受了这个要求, 其他员工会认为你加薪是因为你提出了这个要求而不是因为你出色的业绩。 这个会让其他人更加跃跃欲试。坏处二, 那些办公室里老实沉默, 或者对这种政治手段不敏感的人, 是不是就错过了加薪的机会呢?其中一个避免的方法就是 保证员工收入和公司收入之间的一致性
    • 如果你的员工给你提希望扩大权力范围的要求?一个绝对不能触碰的底线是, 你给他一个口头承诺, 给了小道消息一次机会。 记住, 在公司的决策方案是, 决策即出, 立即执行, 不要在交谈的时候流露出任何口头承诺的倾向
  • 不要因为你在业务上缺乏经验就降低对他们工作的要求。很多年经轻轻的CEO, 会因为在公司创立之初媒体发布的几篇正面报道而喜出望外。这个标准太低了。

  • 管理一家创业公司就像驾驶着一辆高速行驶的汽车, 当你以一个高速过弯的时候, 千万别看墙, 如果你看着墙, 你就直接撞上去, 盯着路, 你就安然无恙。

  • Ben他们建立一个风投公司的初衷, 就是发现了技术性创始人CEO和职业CEO的区别, 那些伟大的技术型驱动的公司都是由创始人经营的, 然而技术型创始人在管理上, 人脉上和营销宣传上有很大的不足。

后记:对于《途客圈》一书的总结回顾将会分开在另外一篇博文中, 主要探讨工具性和社交性产品的比较和更多创始人必须注意的具体股权结构, 敬请期待。

Edit:《途客圈》一书的阅读手记已完成,:point_right: 另一种鼓声-读《途客圈》有感

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