【2017中国CIO高峰论坛直播】国泰金融:如何解决企业并购痛点,差异化信息系统整合经验分享

主持人:下面我们有请台湾最大的国泰金融控股股份有限公司信息长张家生先生为我们带来主题演讲,“如何解决企业并购痛点——实现差异化信息系统整合经验分享”。

国泰金融控股股份有限公司信息长张家生

以下为演讲实录:

张家生:各位CIO、各位贵宾大家早上好!好!

首先感谢这次主办单位邀请我来参加2017中国CIO高峰论坛,让我有机会跟大家交流分享,我是台湾国泰金融控股股份有限公司信息长,这次来参加交流会先介绍一下国泰金融。

国泰金融原来是一个寿险公司,然后有产险、证券等等,在2001年的就成立国泰金融,因为它是众和型的控股公司,在北京等其他地方都有分公司。另外我们希望走出台湾,在菲律宾、新加坡、缅甸、柬埔寨、香港等等地方有分公司。今天最主要的主题是野蛮生长,昨天很多贵宾都提到了要野蛮生长,那我们就必须做一些改善。什么样的改善?技术的改善、人员的改善、组织流程的改善、产品的改善。所以我们要这样一个改善让我们整个体制快速提升,昨天京东做了一个改变,还有其他公司提到的都是技术提升、流程的改善。这叫做野蛮生长,但我对野蛮生长怎么看?跟他们稍微有点不太一样,有一个更野蛮,他们野蛮的方式是什么?都是自己缺什么买什么,缺产品就买产品,缺技术就买技术,缺人才就买人才。所以他们天天并购公司,让自己的产品线更加整齐,能够有更多的人才来帮助他,让事业在市场上更加占有优势,这就是一个并购的逻辑。如果从并购的逻辑来看那更适合野蛮生长。

所以我接下来跟大家分享从并购的角度看有好处,相对的也有很多问题。并购的时候可能是上下整合,也可能是同性质的补充,也有可能是政府单位希望你去帮助它做一些并购,台湾的人寿就是这样,台湾一个是幸福人寿,一个是国宝人寿,这会涉及到金融的问题,造成社会的问题。所以这就需要国泰人寿去并购两家公司,并购时会产生什么问题?种种的困难就会出来了,比如说两套系统、三套系统,做出来不一样,在服务客户时面对是不同公司的客户。所以当客户来的时候,要先说“请问,您是不是国宝公司的客户,还是幸福人寿的客户”,所以这给客户的感知就非常差。从我们的角度来说必须要把这些问题解决。在台湾很多并购的公司,并购六年以后都还是一样的,维持原来的状况,这样给人的印象非常不好。但他们想不想做这件事情?也想的,但受到一些客观的限制,所以他们没办法做。所以我把整个背景给大家报告一下。

国泰其实有超过800万以上的客户,保单数量是几千万,在15年7月奉命并了国宝和幸福人寿,这两家公司算是小公司,大概只有50万的保护。这时候我们并购了这两家公司进来以后会碰到一些问题,刚才我提到的,营业的成本增加,因为原来维护一套系统,现在要变成维护三套系统,作业效益变差了,系统增加时也会有些困难,让我们没办法做更多创新的业务。同时原来两家公司的系统不一样,开发产品的方式也不一样,所以这些人如果流失那就遭到很大的困难。

基于这样的问题我们就做了一个系统的并合,把原来三家公司的系统做一些并合,我刚才像美国很多的并合,他们在并购过程中为了要增加上下游的整合,上下游整合会不会牵扯到系统的问题?会比较少。因为两个系统彼此之间的关系比较少,资料交换。如果两个投资了很高的系统,到底是要维持一套还是两套、三套,这样困难就很多了。所以我们下了一个决定,把三个系统变成了一个系统。

我们想做这些事情,讲是容易的,但真正执行面临着困难,第一个困难是时间很短,系统永远是我们面临的困难,老板跟你说我需要做什么事情,最好是明天给我,我们永远都面前这样的情况。我们在15年7月开始并购,通过一个竞标并购了这两家公司,并购完了之后停了几个月,然后决定在2017年2月上线,差不多一年左右的时间要完成这样的事情。第二个困难就是商品的特性都不一样,每家的产品都不一样,两家公司有1100多种产品,要把这三家公司的产品结合起来,大概2500多种产品,所以对产品要做一些整合。最初的方式也不一样,国泰在2000年把主机系统逐渐开放,然后慢慢做了一个无纸化架构的工具。至于另外两家公司,很多逻辑都是携带的,去改就有很多的东西要调整。数据也是一个问题,两家公司大概有15亿的资料,并且这些资料非常复杂。另外我们有800多万的客户,这些客户转的过程中不能影响到既有的客户,不管是两边既有客户的权利,不能影响到他们的服务品质。另外做这些事情在台湾来看还没有做到这样的事情,就没有什么成功的案例可以参考。

我们决定做了以后面临三个最主要的问题,在这么多的挑战下怎么解决?所以我们想到了可以从三方面来解决:低聚,程序的写法要做一个调整,把它变成一个通用性的逻辑,大家能够彼此分享共用。所以我们先建一个CCMP,就是假设一个共同性的平台,这平台做什么事情,先进行规划,然后建立成140个通用性系统,有些是用来计算保费,有些是计算理赔金的,然后就变成通用的模板,将来用直接去呼叫它就可以了。要把1000多种新产品,再加上原来1100多种的产品,重新进行整合,这些整合各有各的逻辑,怎么把这些逻辑抽出来变成共同的系统使用,所以我们先建立了一个通用性平台。第二,改变程序的做法,现在改成为敏捷的开发方式,以前的开发程序和现在的就不一样,重新进行了新版本上线。所以我们重新上了60个版本。把共同的问题找出来让大家产品设计时比较容易,接下来用敏捷性的方式来进行,但我们有15亿笔的资料,需要从一个环境移到另外一个环境,这些资料怎么验证呢?并且搬过来没有问题,就需要做自动回归的验证,是什么呢?原来开发的环境建立好了以后,因为有这样一个环境,所以我要做测试验证计划的时候就跟原来的进行测试,简单说在一个客户平台上进行重新开发的模式,然后再加上一个完整自动化的测试软件,这个自动化软件建立起来以后我才有办法,一天1000多种的产品,总共是有15亿笔的资料,重新自动化让它来验证,这样才能把两个系统整合到一个系统里。

我们今年1月正式上线,在两三个月之前就做各式各样的测试,测试完了以后才正式在今年1月1日上线。达到的效益是什么?营业成本每年大概降低1000万美金,原来两家要开发一个新产品出来,整个效率至少提升60%以上,原来产品是1500种,现在加新进来的,大概2500种,原来那两家公司大概只有四个路径,延伸到180多个G点,业务可以直接延伸到家里面,直接提供面对客户的服务。所以整个客户的服务就提高了。原来两家满意度提升到99.5。降低营运的风险,并购到公司来的这些我们很担心一件事情,万一说我不干了,离职,那怎么办?所以经过这套系统转换后,营运的风险就降低下来了。还有通过这样的系统整合,三个系统变成一个系统,这样就可以达到信息安全的规范,得到信息安全的认证。所以这是非常骄傲的一个成功案例。

接下来我分享后面准备有什么样的计划?刚才提到我们有一个共用的平台,在这个平台上就很容易开发出新的产品。另外通过这个软件的支持之后可以做另外一件事情,也就是铺底基础的工作,当完成这些模块之后很容易抽离出一些API,所以我们下一步要建立一个API的生态井。比如说保险一定会跟旅行社有关,旅行社招一批人出国去游览,那就需要搞一个旅赔险,通常要到公司来填资料或者远端填资料,如果客户API了,就可以在自己的公司里,通过旅行社的城市跟我们解决,然后就可以完成这些保单的事情。这样对品质就做了一个完备,这是投保的时候,理赔的时候万一有人生病了,就有可能去住院,医院里也有自己的系统,能不能跟我们进行连起来,只要他去住院我们马上就可以知道,通知业务员,然后业务员就去医院进行慰问,顺便就可以他的保险理赔金额先交一部分,等他住院结清完之后,如果还有不足赔偿金付给他的时候,这时候可以在这样的软件上直接转到他的账户里。这样一个平台,这样一个架构,是为我们将来客户服务之间整合作准备。我们可以建立一个API的环境,这样就可以完成API的生态足迹。

另外想作的是全通的服务,我有一个公用的平台,将来要在不同的地方开发新的服务,比如说我要通过模板,甚至要做一些API等等,这些不同的地方都有一个共用的平台,然后就可以快速提供服务。未来,在我们做的并购整合之后,可以顺便提供这样的服务。

下一步我们希望做的是人工智能,基本上做的事情,像客户有一些案件进来,就需要深入的进行,客户AI的对话,让我们人员能够快速找到答案提供给他,这里会牵扯到几个方面:让人工智能提供服务,还有提供更多智能的服务,包括信用卡、机房的服务,还有一些智能理财。我们现在也跟IBM正在进行合作,希望将来在这方面整合能够在服务、技术都能达到这样的要求,希望通过这样的经验能够真正达到今天的野蛮生长。

谢谢。

主持人:下面我们有请台湾最大的国泰金融控股股份有限公司信息长张家生先生为我们带来主题演讲,“如何解决企业并购痛点——实现差异化信息系统整合经验分享”。

张家生:各位CIO、各位贵宾大家早上好!好!

首先感谢这次主办单位邀请我来参加2017中国CIO高峰论坛,让我有机会跟大家交流分享,我是台湾国泰金融控股股份有限公司信息长,这次来参加交流会先介绍一下国泰金融。

国泰金融原来是一个寿险公司,然后有产险、证券等等,在2001年的就成立国泰金融,因为它是众和型的控股公司,在北京等其他地方都有分公司。另外我们希望走出台湾,在菲律宾、新加坡、缅甸、柬埔寨、香港等等地方有分公司。今天最主要的主题是野蛮生长,昨天很多贵宾都提到了要野蛮生长,那我们就必须做一些改善。什么样的改善?技术的改善、人员的改善、组织流程的改善、产品的改善。所以我们要这样一个改善让我们整个体制快速提升,昨天京东做了一个改变,还有其他公司提到的都是技术提升、流程的改善。这叫做野蛮生长,但我对野蛮生长怎么看?跟他们稍微有点不太一样,有一个更野蛮,他们野蛮的方式是什么?都是自己缺什么买什么,缺产品就买产品,缺技术就买技术,缺人才就买人才。所以他们天天并购公司,让自己的产品线更加整齐,能够有更多的人才来帮助他,让事业在市场上更加占有优势,这就是一个并购的逻辑。如果从并购的逻辑来看那更适合野蛮生长。

所以我接下来跟大家分享从并购的角度看有好处,相对的也有很多问题。并购的时候可能是上下整合,也可能是同性质的补充,也有可能是政府单位希望你去帮助它做一些并购,台湾的人寿就是这样,台湾一个是幸福人寿,一个是国宝人寿,这会涉及到金融的问题,造成社会的问题。所以这就需要国泰人寿去并购两家公司,并购时会产生什么问题?种种的困难就会出来了,比如说两套系统、三套系统,做出来不一样,在服务客户时面对是不同公司的客户。所以当客户来的时候,要先说“请问,您是不是国宝公司的客户,还是幸福人寿的客户”,所以这给客户的感知就非常差。从我们的角度来说必须要把这些问题解决。在台湾很多并购的公司,并购六年以后都还是一样的,维持原来的状况,这样给人的印象非常不好。但他们想不想做这件事情?也想的,但受到一些客观的限制,所以他们没办法做。所以我把整个背景给大家报告一下。

国泰其实有超过800万以上的客户,保单数量是几千万,在15年7月奉命并了国宝和幸福人寿,这两家公司算是小公司,大概只有50万的保护。这时候我们并购了这两家公司进来以后会碰到一些问题,刚才我提到的,营业的成本增加,因为原来维护一套系统,现在要变成维护三套系统,作业效益变差了,系统增加时也会有些困难,让我们没办法做更多创新的业务。同时原来两家公司的系统不一样,开发产品的方式也不一样,所以这些人如果流失那就遭到很大的困难。

基于这样的问题我们就做了一个系统的并合,把原来三家公司的系统做一些并合,我刚才像美国很多的并合,他们在并购过程中为了要增加上下游的整合,上下游整合会不会牵扯到系统的问题?会比较少。因为两个系统彼此之间的关系比较少,资料交换。如果两个投资了很高的系统,到底是要维持一套还是两套、三套,这样困难就很多了。所以我们下了一个决定,把三个系统变成了一个系统。

我们想做这些事情,讲是容易的,但真正执行面临着困难,第一个困难是时间很短,系统永远是我们面临的困难,老板跟你说我需要做什么事情,最好是明天给我,我们永远都面前这样的情况。我们在15年7月开始并购,通过一个竞标并购了这两家公司,并购完了之后停了几个月,然后决定在2017年2月上线,差不多一年左右的时间要完成这样的事情。第二个困难就是商品的特性都不一样,每家的产品都不一样,两家公司有1100多种产品,要把这三家公司的产品结合起来,大概2500多种产品,所以对产品要做一些整合。最初的方式也不一样,国泰在2000年把主机系统逐渐开放,然后慢慢做了一个无纸化架构的工具。至于另外两家公司,很多逻辑都是携带的,去改就有很多的东西要调整。数据也是一个问题,两家公司大概有15亿的资料,并且这些资料非常复杂。另外我们有800多万的客户,这些客户转的过程中不能影响到既有的客户,不管是两边既有客户的权利,不能影响到他们的服务品质。另外做这些事情在台湾来看还没有做到这样的事情,就没有什么成功的案例可以参考。

我们决定做了以后面临三个最主要的问题,在这么多的挑战下怎么解决?所以我们想到了可以从三方面来解决:低聚,程序的写法要做一个调整,把它变成一个通用性的逻辑,大家能够彼此分享共用。所以我们先建一个CCMP,就是假设一个共同性的平台,这平台做什么事情,先进行规划,然后建立成140个通用性系统,有些是用来计算保费,有些是计算理赔金的,然后就变成通用的模板,将来用直接去呼叫它就可以了。要把1000多种新产品,再加上原来1100多种的产品,重新进行整合,这些整合各有各的逻辑,怎么把这些逻辑抽出来变成共同的系统使用,所以我们先建立了一个通用性平台。第二,改变程序的做法,现在改成为敏捷的开发方式,以前的开发程序和现在的就不一样,重新进行了新版本上线。所以我们重新上了60个版本。把共同的问题找出来让大家产品设计时比较容易,接下来用敏捷性的方式来进行,但我们有15亿笔的资料,需要从一个环境移到另外一个环境,这些资料怎么验证呢?并且搬过来没有问题,就需要做自动回归的验证,是什么呢?原来开发的环境建立好了以后,因为有这样一个环境,所以我要做测试验证计划的时候就跟原来的进行测试,简单说在一个客户平台上进行重新开发的模式,然后再加上一个完整自动化的测试软件,这个自动化软件建立起来以后我才有办法,一天1000多种的产品,总共是有15亿笔的资料,重新自动化让它来验证,这样才能把两个系统整合到一个系统里。

我们今年1月正式上线,在两三个月之前就做各式各样的测试,测试完了以后才正式在今年1月1日上线。达到的效益是什么?营业成本每年大概降低1000万美金,原来两家要开发一个新产品出来,整个效率至少提升60%以上,原来产品是1500种,现在加新进来的,大概2500种,原来那两家公司大概只有四个路径,延伸到180多个G点,业务可以直接延伸到家里面,直接提供面对客户的服务。所以整个客户的服务就提高了。原来两家满意度提升到99.5。降低营运的风险,并购到公司来的这些我们很担心一件事情,万一说我不干了,离职,那怎么办?所以经过这套系统转换后,营运的风险就降低下来了。还有通过这样的系统整合,三个系统变成一个系统,这样就可以达到信息安全的规范,得到信息安全的认证。所以这是非常骄傲的一个成功案例。

接下来我分享后面准备有什么样的计划?刚才提到我们有一个共用的平台,在这个平台上就很容易开发出新的产品。另外通过这个软件的支持之后可以做另外一件事情,也就是铺底基础的工作,当完成这些模块之后很容易抽离出一些API,所以我们下一步要建立一个API的生态井。比如说保险一定会跟旅行社有关,旅行社招一批人出国去游览,那就需要搞一个旅赔险,通常要到公司来填资料或者远端填资料,如果客户API了,就可以在自己的公司里,通过旅行社的城市跟我们解决,然后就可以完成这些保单的事情。这样对品质就做了一个完备,这是投保的时候,理赔的时候万一有人生病了,就有可能去住院,医院里也有自己的系统,能不能跟我们进行连起来,只要他去住院我们马上就可以知道,通知业务员,然后业务员就去医院进行慰问,顺便就可以他的保险理赔金额先交一部分,等他住院结清完之后,如果还有不足赔偿金付给他的时候,这时候可以在这样的软件上直接转到他的账户里。这样一个平台,这样一个架构,是为我们将来客户服务之间整合作准备。我们可以建立一个API的环境,这样就可以完成API的生态足迹。

另外想做的是全通的服务,我有一个公用的平台,将来要在不同的地方开发新的服务,比如说我要通过模板,甚至要做一些API等等,这些不同的地方都有一个共用的平台,然后就可以快速提供服务。未来,在我们做的并购整合之后,可以顺便提供这样的服务。

下一步我们希望做的是人工智能,基本上做的事情,像客户有一些案件进来,就需要深入的进行,客户AI的对话,让我们人员能够快速找到答案提供给他,这里会牵扯到几个方面:让人工智能提供服务,还有提供更多智能的服务,包括信用卡、机房的服务,还有一些智能理财。我们现在也跟IBM正在进行合作,希望将来在这方面整合能够在服务、技术都能达到这样的要求,希望通过这样的经验能够真正达到今天的野蛮生长。

谢谢。

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