如果你是新晋升的运营leader,这篇文章送给你

如果你是刚晋升的运营leader,且之前没有团队管理经验,好,这篇文章送给你。

详细说,适用于中生代的运营人,比如2-5年从业经验,之前一直在一线做执行,刚开始带团队。

团队人数多少无所谓,估计也不会超过5个;负责什么业务也无所谓,因为这篇文章主要说管理,准确的说是说——从平民百姓到老大的过渡阶段需要注意什么。

1.团队成员接受你是需要时间的

在晋升前,你和大家一样,都是一线执行层的小伙伴。大家一起吃饭,吃完饭一起散步,散完步一起骂老板,相处的很愉快,彼此都是简单可依赖的,相信可以成为一辈子的朋友。

之所以有这种感觉,归根到底,不是因为你们人品有多好、长得有多漂亮,而是因为你们处于同一个群体,立场是相同的,都是自认为苦逼的执行层,都是自认为被剥削的臭屌丝。

在晋升后,你们不再是处于同一个群体的小伙伴,不能再一起骂老板了,因为你可能就是他的老板。大家的位置变了,从同一个战壕,变成了对立。

上下级真的是敌人吗,不能成为相处融洽的朋友吗?我认为很难!因为上下级两者的分工、目标、视野、信息量都是不同的,所以看问题的角度和立场就不同,得出的结论也不一样,这就所谓是屁股决定脑袋。

所以,你从他们眼中的小伙伴,变成自己的上级,需要接受时间,这是一个认知转变的过程,以及接受位置转变的过程。

在这个过程里,你肯定不能上来就三把火,而是继续站在小伙伴的位置,去和大家沟通交流吃饭散步骂老板,但同时也要把leader的工作做好。只有这样,小伙伴们才会觉得你还是以前的你,才会配合和支持你,才不会指着你的鼻子说:你变了!

2.不同的人有不同的管理方式

既然已经带团队了,那就不能像之前一样,只顾着埋头干活了,也要关注人这个层面的事了。比如,大家情绪怎么样、特长是什么、适合做什么工作、职场上的需求是什么、目前遇到什么问题等等,这些都是你需要关注的。解决他们的问题,是你的职责所在。

团队管理,是一个很大的话题,这里只说其中一个细节,就是你要针对人才的不同情况,做差异化管理。

比如,你下面有A、B、C三个人:

A比较有经验,他可以独立完成自己的工作,有提出和解决问题的能力,那么对他来说,重要的就是给予信任和施展空间;

B是一个执行力强,但脑子不活的人,可以给他安排目标导向性强,具备标准化操作的工作,每3天或一周跟他沟通一次即可,他会是让你放心的员工,但开脑洞的创意型工作不适合他;

C是天马行空、idea如泉涌这样的人,创意型的工作非丫莫属。但C的缺点是管理成本高,比如懒散、纪律性差、情商低等,所以在管理他时要掌握好火候,如果太松就会垮掉;如果太紧,就会影响他的情绪和舒适度,会影响他的产出。

团队管理肯定不能一刀切,而是应该像做运营一样,要走精细化路线的,要研究用户需求,要讲用户体验。

3.学会消化压力,而不是直接传递

成为团队leader后,意味着被赋予更多的空间,同时也肩负更多的压力,一些之前没有的烦恼也扑面而来。比如规划啊、目标啊、人员管理啊,这些事都不好对付。

这些问题都是正常的,都是你理应面对的,所以你必须学会处理。如果抗压能力差,整个人就会变得畸形,天天急躁焦虑不耐烦,自己痛苦不堪,小伙伴们也会觉得压抑。长期下去,先不管别人怎么看你,自己就先完蛋了。

所以,你要有能力消化压力,不能把压力一股脑的转移给团队成员。这压力是属于你的,是适用于你的,不是给你团队成员的。

承担和消化压力之后,再依照自己的规划和业务现状传递给大家。具体是紧迫还是宽松,这些是你来定的。

4.快速做出成绩,哪怕是阶段性的

晋升之后,有很多人在看你,甚至在抱着怀疑的态度去观望你。因为晋升是一种预支的信任,而这个预支是需要你通过实际行动对兑现。所以,不要只顾着做长线项目,而要长短结合,有节奏、有重点突破。

短线项目或阶段性成果,可以缓解你在这个位置上的压力,可以获得大家对你初步的信任,给你更多的时间。只有这样,才能保证你能在这个岗位活下去,你的长线项目才有见效的机会。

这不是教你急功近利,或者短视,而是让你自己先活下来,这个问题很实际。即使是长线项目,你也可以在短期内做出阶段性进展,让老板和同事们明确看到,项目是按照你的方向发展的,这也是可以的。

另外,对于项目规划来说,一定要有重点和节奏,你不能用户、内容、活动一把抓,网撒的很大,好像该做的事都做了,但没有重点。

运营最怕的就是平庸的日常维护,最希望的是有亮点,能引爆。所以,如果有重点了,团队干起来就更明确。比如,我就是要做新媒体,我就让优秀的策划人才做内容,让BD重点拓展新媒体的合作资源,让用户运营去找适合新媒体策划的KOL,把更大比重的预算都放在这里。

这就是有重点的做法,也就是我把80%的资源都放在一件事上,这样更容易突破,更容易做出成绩。如果分散在5件事上,每件事均分20%的精力,到头来一件事也做不好。

5.做好向上管理

处理团队关系,不能只是关注下级,向上管理也很重要。毕竟对于你和你的上级来说,都是第一次处于这个关系,双方还需要建立信任和默契。这个建立的过程,肯定需要你主动去完成,不可能等着他追着你。

最简单的方式,就是多请示多汇报,有一些小的阶段性成绩,或者一些想法,可以拿出来跟上级交流一下,看看他的意见。

不要把沟通的周期拖的很长,这样他不知道你在做什么,有什么成绩,时间越长他会觉得风险越大,也越担心。一旦出了差错,很可能就很难弥补了。

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