企业和企业家,谁才是公司的主人?

鸟择良木而栖,员工一定要挑一个胸怀、视野、品格过关的老板。如果老板把公司当做自己的公司,把员工当做自己可以随意使唤的对象,无疑是对人品的挑战。

一家公司发展到底要经历多少道槛?

华为的第一道槛发生在1995年。华为引入“华为基本法”,这一年华为的营业额约10亿元,公司员工800人左右;第二道槛,在1998—2000年,华为引进IPD体系建设,此时营业额约100亿元,员工约8000人。

阿里的第一道门槛是2001年。关明生把阿里巴巴的使命和价值观书面化固定下来,也就是所谓的“独孤九剑”;第二道槛发生在2005—2007年,阿里正式推出政委体制,成立组织部和湖畔学院。

所以,公司的第一道门槛到底是什么?这道门槛就是给公司加冕。

加冕,就是确认公司的使命、愿景和价值观,摆脱创始人对公司的完全个人化的控制,相当于在国家层面的君主立宪的过程。

给企业加冕还是给企业家加冕?

以著名的拿破仑加冕礼的油画为例。

事情发生在1804年,拿破仑称帝,把教皇庇护七世叫到巴黎来,拒绝跪倒在教皇面前,让教皇给他加冕,而是自己一把将皇冠从教皇手里抓过来给自己戴上,这在西方算是冒天下之大不韪。

达威特在画中为了避免尴尬,就没有画拿破仑把皇冠抓过来的那一瞬间,画的是拿破仑自己加完冕之后,给自己的皇后戴上皇冠。

皇冠是戴在公司的头上,还是戴在自己一个人的头上,对于企业来讲有质的不同。是企业家的企业,还是企业的企业家,一把手的心态完全不一样。

很多企业家朋友喜欢讲“企业是我的儿子,我看得比什么都重”。其实这种说法是一种莫大的错误。企业怎么能是你的儿子呢?你是企业的儿子才是对的,辈分不能乱了。

对于员工来讲,包括中高管,你是一个自然人,是老大,为一个皇帝在工作,还是在为一个共同的愿景、使命、价值观在工作?大家的感觉是完全不一样的。

有意思的是,老板感觉也不一样,你让大家为你一个人工作,某种意义上你得欠大家多少心理上的债务。但如果大家都是为共同的使命、愿景、价值观工作,相对就要轻松很多。

一般的公司从“一人乐队”走向“氏族部落”,然后再走向“长老共和”,最后走向“君主立宪”,走向“主权国家”,这个长路漫漫的过程,能实现已经很不容易。

大多数中国的土皇帝公司其实连“氏族部落”“长老共和”都很难进入,更不用说进入“主权国家”这个阶段了。

▲出 自电视剧《人民的名义》。很多企业家朋友喜欢讲“企业是我的儿子,我看得比什么都重”。其实这种说法是一种莫大的错误。

不同的加冕,不同的结果

给创始人加冕和给公司加冕的这两种不同的组织,它们在以下几个方面都有不同的表现。

第一,战略。

给创始人加冕的组织,创始人做重大决策。给公司加冕的组织,创始人在各个部门深度参与的基础之上做决策。当然,最后还是得老大来拍板,但前提是有大家深度的参与。

第二,精神特质。

给创始人加冕的组织,强调的是对创始人个人及其远见的忠诚。给公司加冕的组织,强调的是每个员工在自己的工作岗位上为组织做出最大的贡献,做出最佳的工作。

第三,管理层如何看待自己的职责。

给创始人加冕的组织,一般来讲重心都是放在经营业务上面,每天想的就是多打点粮食。但是给公司加冕的组织,管理层最重要的工作是创造一种使人们更好地工作的环境,努力去创造一种组织机制、文化和氛围,而不是自己去做业务。

第四,企业文化。

给创始人加冕的组织,仅仅反映创始人的个人特点,就是大家说的“企业文化,是老板的文化”。而给公司加冕的组织,它的企业文化同时广泛代表整个组织成员的经验,是大家的文化,是一个结晶体。

第五,新观念。

给创始人加冕的组织,其新观念主要是来自于高层,来自于老大。所以,感觉这个老大很有创新能力,是个天才。但给公司加冕的组织,它的创新,它的新观念,是系统地来自于整个公司,高层,包括老大,更多的是行使一种挑选人的职责,把最好的创新、最新的观念给挑出来。

第六,部门间冲突的解决。

给创始人加冕的组织,老大若不出面,部门之间的矛盾就解决不了。大多数中小民营企业请咨询公司,最头疼的问题就是部门配合,部门配合永远是第一要解决的难题。给公司加冕的组织,会形成一种相关部门坐下来讨论,大家一起把问题解决的文化,不需要老大出面就能够解决部门之间的冲突。

第七,人们因何而被歌颂。

给创始人加冕的组织,在企业内部传颂的事迹都是各种打单的故事,各种把客户搞定的故事,技术、产品是容易出英雄的领域。但是,给公司加冕的组织,它们同时强调“砌砖”,强调如何通过健全的流程,通过设置机制让人人都成为英雄,而不是依赖于少数人物来实现公司的业绩。

第八,最大的禁忌。

给创始人加冕的组织,最大的禁忌是对创始人本人,对老板不忠诚的行为,这个是大忌,立刻就会看到不好的结果。给公司加冕的组织对创始人,对老板的忠诚当然也是一个问题,但更大的问题是不把公司的最大利益放在心上,是各种阳奉阴违,甚至是损公肥私的行为,才是公司最大的禁忌。

▲给公司加冕,其实就是给员工赋能,而不是老板一个人。

创始人最容易被自己打败

可见,在两种不同组织下加冕产生的效果也完全不同。对于创始人而言,或许风险系数会更大一些,因为个人的短板和长处更容易显现出来。

当创始人所有的长处在突破10亿元左右瓶颈的时候,都会成为他们的短处。他们会被自己的长处反噬,反咬一口。

第一,他们善于清理各种复杂的头绪,喜欢在千万个线头当中找到主线,找到切入点,从而解决问题。当公司发展到一定规模,它就会成为一个巨大的短处。因为你身边的人基本就无法上手。

第二,他们务实,灵活,机动。如果不务实、灵活、机动,他也活不下来。但是,当企业发展到一定阶段,有三五百人的时候,这种务实、灵活、机动的做事风格就会成为企业巨大的障碍,他们会非常频繁的改变方向。大家知道电影院十排人,你让第一排人传给第二排人一句话,第二排人再传给第三排人,等到传到最后一排,不知道会变成什么样的一句话,更不要说在企业里头,战略共识是多么地不容易建立。

第三,创始人一般非常擅长,喜欢、享受同时处理多件事务的感觉。手上同时有七八个球,还不会掉下来,他非常自豪。但是,当企业大到一定规模的时候就会碰到瓶颈,因为老大会非常容易陷入各种具体的事务的细节,会丧失大局观念,会对整个形势的把握发生一些误判。

第四,创始人在关键时刻非常希望把自己派上场,完成“致胜的一击”。篮球比赛,95:96的时候,他们一定要自己上去投那个三分球,但是实际上,公司规模大到一定程度的时候,这未必是最聪明的做法,你上场了,就没有教练,没有真正照看大局的人了。

第五,创始人一般都有股牛脾气,不达目的誓不罢休。当企业大到一定规模的时候,他们就会犯一个非常严重的错误——把这种不惜一切代价取胜的习惯延续下来,而不是去理性的做计算,去打值得打的仗,只在有价值的地方取胜。

第六点,创始人重感情、讲义气,所以在企业发展到一定程度的时候,非常容易被老人,被创业老臣“绑架”。而所有创业成功的人,最大的享受之一,莫过于跟创业老臣一起喝点小酒,“忆当年创业峥嵘岁月稠”。

所以在面临变革,要打破这个老的利益格局的时候,当老臣跑过来哭诉,“有我就没有他,有他就没有我”,一定要把老大请过来的职业经理人干掉的时候,这是最艰难的时刻。

说到底,那些想要实现突破的企业,其核心还是要给公司加冕,而不是给领导人加冕。因为领导人无论是短板还是上面谈的长处,都有可能露出“破绽”。

如果老板还没有走过这道心理门槛,把公司当做自己的公司,把员工当做自己可以随意使唤的对象,对于创始人来讲,无疑是视野、胸怀和品格的挑战。

过去30年,中国基本上是一个需大于供的环境,老板只要胆子大一点,脾气倔一点,运气好一点,基本都能做出一个还可以的企业来。

但是,再往后就不好说了。领导人必须在管理上下功夫,必须去打造自己的核心竞争力,必须给公司加冕,才有可能生存下来,才有可能继续活下去。

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