市占重要,还是利润重要

很久没有读到脑洞大开的文章了,《市场份额的神话》应该算是。这是一本很有创见性的著作,其作者是理查德·弥尼特。弥尼特是一位出色的商业记者。在这本书里,他强烈抨击了流行了一个世纪之久的传统管理方法,认为市场份额不过是愚人的游戏而已。

■一个不容忽视的事实

所谓的市场份额指一个企业的销售额在市场同类产品中所占的比重,又称“市占率”。市场份额是企业的产品在市场上所占份额,也就是企业对市场的控制能力。传统管理方法认为,随着企业市场份额的不断扩大,可以使企业获得某种形式的垄断,这种垄断既能带来丰厚利润又能保持一定的竞争优势。

但是弥尼特却不以为然,因为他发现了这样的一个重要事实:市占率很小的企业不一定就是盈利很差的企业,市占率很大的企业不一定就是盈利最强的企业。实际上,70%拥有最大市场份额的企业并非是行业内最有盈利能力的企业,并且即使在高度集中的行业或者资本密集型行业里,占有最大市场份额的企业也基本上就是与行业平均盈利一致,并没有展现出其作为领导者的威风。

商业哲学有两种:一是以市场份额为主导的哲学,一是以利润为主导的哲学。有的企业选择市场份额把公司做大,有的企业选择公司的利润增长。由此衍生出三种类型:一种是市场份额主导者,其规模很大,他们相信较大的市场份额会给公司带来高于平均水平的回报。一种利润主导者,其规模不会最大,甚至连老二也排不上,他们的目标在于获取丰厚的利润。还有一种既是利润主导者也是市场份额主导者,由于经营有方,他们取得了最大的回报率,他们相信有利润才能扩大市场份额。利润主导者通常都能转化成市场份额主导者,但是很少有市场份额主导者转化为利润主导者。

■市场份额主导者的套路

市场份额主导者的本质是竞争,而不是客户。其特征表现为,恶性价格竞争、愚蠢并购、多元化、不明智的品牌拓展和忘记客户服务。市场份额的重点是过去,它是根据已经完成的销售额计算出来的,但这些数据无法指示现有客户未来的潜力。它就像历史图像的快照,让经理们痴迷于过去的辉煌。他们舍命地去追逐企业合并和市场份额,完成季度任务,建立品牌忠诚度,降价与竞争对手的销售价格持平,保住或扩大市场份额用来代替追求企业的长期健康发展和财富的不断积累。由于市场份额主导者关注的是老竞争对手,因此忽略了未来的竞争对手。那些潜伏的竞争对手往往能将一个老牌的知名公司打倒在地,并迅速抢占地盘。占据了市场最高份额,但是并没有获得投资者满意的收益增长的案例有许多。

戴姆勒克莱斯勒几乎是追求市场份额的典型,发誓不惜代价保住在美国14%的市场份额。在与德国汽车合并三年后,原来的管理团队走得一个不剩。它每销售一辆车,就要支付高达3000美元的销售奖励。在2001年第一季度,其市场成本在营业收入中比重达到21%,而福特仅12%。巨额赤字压垮了戴姆勒克莱斯勒,公司不得不宣布在2003年之前裁减26000个工作岗位,20%的职工被鼓励提前退休或辞退。

美国制罐公司曾经打败了众多对手,拥有了美国金属器皿80%的市场份额,然后它希望借助其基本垄断的市场份额来控制行业价格。可是当它将价格上涨25%的时候,迅速就丢掉了30%的市场份额,它认为自己的控制力度不够,于是继续不断收购竞争对手,可是每次价格都很快回到没有提价前的薄利水平,而不断的收购导致其债务开始堆积如山。

19世纪90年代,美国炼糖公司拥有落基山脉以东100%的市场份额。那时糖属于家庭必备品,市场需求持续增长。按理说它有决定价格的能力。事实上它也提高了价格,但是低价糖纷纷从加利福尼亚涌入落基山脉以东市场,结果不到两年时间,糖价跌到了比美国炼糖公司提价前的价格还要低。然后又马不停蹄地收购竞争对手,希望其市场份额和定价能力有所改善,但几乎没用。

■利润主导者的成功之道

低市场份额公司之所以能够击败同行业中强大的竞争对手,其法宝就在于关注客户需求。即使在利润率很低、竞争很严峻的行业,这也是一条颠扑不破的真理。他们追求的是利润的增长,让市场份额自然而然地得到扩大。特别是食品零售业,只要能够做到了解顾客,确保他们能够得到满意的产品和服务,即使规模不大,也一样能够成功。利润主导者会避免市场份额主导者喜欢做的事:不计后果的折扣、盲目的品牌拓展、品牌价值贬低和无意义的并购等等。他们会深刻认识到,顾客是企业的生命线,非常关注加强与顾客的联系。这种企业不会患上人格分裂症,比如,对客户是一种脸色,对员工是另一种嘴脸,对投资者又是另一种态度。

霍夫曼-罗氏原来是一家医疗检测公司,其业务是血液培养、实验室化学仪器药物检测设备及怀孕检测等等。在这个行业里,它不是最大,也不是最好,更不是最赚钱的。然而到了2001年,它就成为世界上最大的诊断健康保健产品的供应商,仅仅在美国的销售额就超过了10亿美元。罗氏诊断的成功在于:依靠客户服务确立其行业地位,而不是依靠科研和技术创新,致力于“客户感动”。“客户感动”是培养客户情感倾向,意味着更多的回头客。

戴尔既是市场份额主导者又是利润主导者,是全球最大的个人电脑销售商。当戴尔不把市场份额看作目标的时候,公司反而飞速发展。戴尔没有制定市场份额目标,不会通过降价或者使用便宜的组件来提高市场份额。戴尔的重点一直放在成本控制上。它通过三点做到了:减少人事费用的支出、供应链管理技术革新、利用软件简化生产过程。由此产生的所有这些高效举措使得戴尔能够最大限度地调低价格,保持正常利润。

波音是全球最大的飞机制造商,但是在20世纪90年代中期几乎破产。之后的波音变得精明了,不再与空中客车打价格仗。其CEO菲尔·康迪特说,波音现在的目标就是要让每一条生产线都赢利。言下之意就是,让市场份额顺其自然。在2001年巴黎飞机展销会上,空中客车获得175份订单,波音仅三份。然而在2001年第二季度,波音的营业收入上涨了35%。虽然同期销售额下降了6%,但利润上涨了8.3%。年度利润从7.06%增加到10.2%。空中客车可能走在行业前列,但波音只要能够从每架飞机中赚到钱就足够了,这才是最重要。

■启示

当然,事物没有绝对,每个规则都有例外。对于身处特殊的行业,比如微软和维萨,它们的业务和大多数市场的业务大相径庭,在这种情况下,市场份额就是关键所在。这样的企业涉及“网络效应”,需要数量足够多的“玩家”。没有数量足够多的玩家,用户网络就永远无法形成。没有拥有网络化市场上的决定性份额,其产品就有可能夭折。

无论如何,利润重要,还是市场份额重要?管理者必须从中作出抉择——要么通过市场份额策略把公司做大,要么聚焦于公司利润的增长。市场份额是传统管理的产物,但是随着市场环境的改变,经济的全球化,供给能力也更强大,消费者也越来越挑剔——客户的权力开始超出生产者的权力。不同地区、不同类型的客户都要求买到专为自己设计的产品,而不是所谓的大众化产品。因此,以市场份额主导的公司越来越难以适应经济全球化社会。

那么,我们可以从中得到什么启示?

1、谨慎对待以市场份额导向的公司。市场份额很大或不断增加,并不等于其利润就越多。以市场份额为导向,最终都有可能陷入价格战。要警惕那些把市场份额当做目标的管理层。专注于市场份额,赚到的钱要比竞争对手少得多。要小心那些热衷于大肆收购的公司,规模没有转化成利润的案例比比皆是,在这本书中就可以找到很多。

2、破除投资中种种神话。①市场份额大的公司似乎就具有领导地位,但即使有,实际上也是虚幻的。世通就是一个反例。②规模经济其实并不经济,也不会带来更高的回报率。只有利润保持不变,更高的市场份额才会产生更高的效益。总有一些市场,小公司比大公司更有竞争力。③经验曲线不一定可以提高效率,因为效率不是自动而来的。经验曲线提出的节约成本的目标通常无法达成。规模越大,成本越难控制。④优质管理也不见得就会带来成长。能够吸引人才的不是市场份额,而是积极健康的企业文化。所谓的市场份额的益处,要么令人质疑,要么难以实现,要么只是主观臆断。

3、要积极关注以利润导向的公司。利润来自客户,而不是竞争对手。坚实的盈利才是投资的基础。公司经营的目标是股东利益最大化,管理层必须为股东长远利益打算。市场份额的扩张是成功的商业实践产生的结果而不是起因。换句话说,市场份额仅仅是经营成果的副产品。这样的公司往往关注客户需求,感动客户,甚至代表客户利益,不断创新,主动寻找潜在的竞争对手,保持富有竞争力的价格。

4、在某些特定行业的某些特定时期,市场份额的原则是通往长期发展的最佳路线,并且能够带来超过平均的投资回报。但是这需要我们识别出公司是否处在一个网络化的市场中。如果不是,那么欢迎选择利润主导者。

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