如何向上做汇报?#职场生存笔记#

郑昀 2017/2/7 最后更新于2017/3/18

本文适用于:市场化公司的Director及以上员工

提纲:

  1. 场景代入——到底讲给谁听?

  2. 给出背景——不要隐藏假设

  3. 金字塔原理和总分总——帮助领导切换上下文

  4. 不要开启新故事——不要逼领导按你的思路走

  5. 给人选择的权利——条条大路通罗马

  6. 为你的决定找到主逻辑——别生拍啊

  7. 其他一些细节

——————————————————————————

我们每个人都可能要面对董事长或CEO汇报,为什么自己过会的时候说得好好的,到老大那儿直接把拍回来了呢?

被老大灭了无数次后,终于反思出一些汇报基本原则,能让我们在汇报时不显得那么傻和二。

A,场景代入

——到底讲给谁听?

曾经百度有一个总监,试图拿一套 PPT 包打天下,卒。

汇报第一大原则就是搞清楚这两个问题:

  • 谁来听这次汇报?

  • 你要他(们)做什么?

所以,请拿出纸笔,写下这次汇报会最重要的听众,他不出席,汇报会就没有意义:

董事长。

好,董事长会来,请写下你要董事长做什么:

有几件跟钱相关的事情汇报,其中有几件需要董事长拍板。

那么,我们来看一下汇报目录,这样行不行:

  1. 集团公司的组织架构

  2. ×××后的人力成本变化

  3. 集团职级薪酬体系制度

  4. 人力成本相关问题

可以吗?

董事长看了这个目录,可能心中默念这些事儿跟我有毛关系,这不都是你们人力资源部自己的事儿吗,叫我来干啥。

所以,我们要学会把自己代入:如果我是董事长,我希望听到什么。

所以,汇报目录最终改成了这样:

  • ×××后的人力成本变化

  • 为什么要建立合规的市场化职级薪酬序列体系

  • 福利、补助等待拍板问题

这样看上去稍微好一些。

有一次,一个项目一期三方已联调完毕,准备上线试运行,我召集了一个多方项目会议。讲的过程中,对方董事长倒没说什么,CEO连着问了好几次:你需要我做什么?你需要我推动什么?

我这才发现,绝大多数内容都是信息同步,其实并没有什么待拍板的东西,汗。

还有一次,跟老大过会,还没说几句,老大就不听了,拿起笔来又开始画图了,用他的话说,教教我们怎么开展工作,我们灰头土脸地回来了。

为什么呢?

其实汇报中有多处疑问,但由于相应负责人出差,找不到他 PK,所以疑问就搁在这儿了。老大要求我们汇报时,我们就单纯地想跟他说有这么些个疑问点。

但对于集团 CEO 来说,要么你整出已经被各方确认的最终结果,要么代表你推不动,想找 CEO 训人。

所以,一定要想清楚:

  • 这个汇报会,你打算抛出什么问题?

  • 抛出的问题只有两个选择:

  1. 给出几个解决方案,让领导做选择题;

  2. 给出责任方,让领导 Push 他,或者骂他。

B,给出背景

——不要隐藏假设

上次我们向董事长汇报人力成本中的年终福利问题时,原本就是这么一句话:

基于××互联网的公司定位,应当顺应市场规则,明确非强KPI岗位,即不享受业绩佣金的岗位执行×××年终福利制度。

但这里隐含了两个前提,第一假设董事长知道什么是 ×××年终福利制度,第二假设董事长了解××互联网公司都执行这样的福利制度,这是不对的,要把背景讲清楚。

所以我们按照下面的结构重新写了这页PPT:

  • 市场情况调研:列出BAT和其他一二线互联网公司的年终福利执行策略;

  • 列出本集团执行此年终福利的发放范围和成本测算;

  • 指出没有这项制度会怎么样。

这就是我之前在《为什么重组一家集团公司要从梳理部门职责和岗位职责开始?——从定战略、搭班子、带队伍说开来》一文中所说的自上而下的表达。

C,金字塔原理和总分总

——帮助领导顺利切换上下文

前述说白了就是职场沟通里的金字塔原理。

我们天天在干,天天在想,我们对事情来龙去脉非常清楚,总会误以为别人也都很清楚。但领导真的不一定清楚,上下文也没切换进来,所以请不要一上来就直接抛出问题,领导连你的主营业务是啥、你的部门是啥、你是干啥的都还没搞明白呢,就直接说到业务细节,你让领导怎么决断?

所以一定要向听众简明扼要地铺垫业务背景,即:

  • 问题背景

  • 问题现象

  • 问题解决方案,或问题责任方

  • 需要领导做什么

但如果问题特别复杂,需要好几页PPT,为了保证领导不陷入细节,迷失在 PPT 里,汇报讲究『总分总』原则,先总结后具体的表达顺序。所以,你可以给问题套个帽子:

  • 我们为什么要面对这个问题,我们最终会做一个什么决定

  • 问题背景

  • 问题现象

  • 问题解决方案,或问题责任方

  • 需要领导做什么

知乎上有一个人对金字塔原理这本书做了一个形象的读书笔记,我摘取其中一张表,大家可以琢磨一下他说的对不对:

/*知乎上一个人的《金字塔原理》读书笔记 《金字塔原理》这样的书应该怎样阅读,读起来会不会有很累的感觉? – 知乎 */

他这张表里的“老板”,应该还只是一线指挥官,对于下属若干家一级公司的集团 CEO 来说,背景和目标还是很重要的,否则他何以做出决断。

但他表达的意思是对的,得根据听众的属性,调整内容编排,做到重点突出。

D,不要开启新故事

——不要逼领导按你的思路走

有一次,老大和某一级公司过了一遍业务流程和业务模式,因为问题现场难以解答,所以老大带着梳理了下次会议的大逻辑,请一级公司CEO回去按照这个逻辑做好汇报准备。

结果,第二天一汇报,完全不是之前的那个逻辑,汇报人又开启了新篇章,老大听了一会儿就叫停了,合辙上次会白开了,你逼着领导重新理解。

所以,领导跟你过会,跟你现场说好了的汇报逻辑,下次一定要按照这个来,否则沟通成本太高。

E,给人选择的权利

——条条大路通罗马

大多数人的汇报逻辑是,我要这么这么做,请领导同意。

这种思路是错误的,也是危险的。

汇报人大都是个聪明人,逻辑一定是自洽的,听上去一定能自圆其说,但这不是领导想要的效果。

举个例子,作为集团 CTO 的我希望听到的是,供应链管理有六大核心业务流程,每个核心业务流在业界有 N 种模式。对于核心业务一,发展初期采用模式一,还能说清楚为什么不用模式二三四,后期在什么条件下采用模式二,为什么不用模式一三四。

即,既要论证自己要怎么做,又要论证为什么不那么做,否则每次都只给出一条路,让领导拍板,那领导还拍啥呀,骗傻子呢?

F,为你的决定找到主逻辑

——别生拍啊

在一个市场化的公司里,我们每一个人都会面对第三方的质询:你为什么这么做?

Q:你为什么这么定价?

Q:你为什么采购这个媒体(广告位)?

你至少也是个总监,你的每一个决定至少都应该有一个主逻辑。不能真的是拍脑袋拍出来的,股东不能为你的这种行为负责。

你可能心想,这个策略真的是拍出来的。那好吧,还有一招,市场公允价是什么?或者说同领域和相近领域,其他公司是怎么做的?我对标,我锚定,总行吧?

所以,可以这么回答:

A:对标公司的加盟费为每年12万元,考虑到我的商誉不如它,我初期收取每年10万元。

A:我会先做一个小流量测试,计算 ROI(成单总金额/媒体采购费用),如果 ROI 大于 15,我才会签署正式合作合同。

G,其他一些细节

1)PPT 里过于细节的幻灯片,可以放在 PPT 最后面(THANKYOU后面)。这样,领导真要问起这个细节,可以很快展示出来。

2)PPT 里的数据出处,一定要放在演示电脑里,领导真要问起这个数字怎么算出来的,立刻就可以展示 Excel 文件。

3)要有命名能力。这个事情有些玄妙,很多人都掌握不了,下次详细展开说。

-EOF-

附赠:

1,最强豚骨面,不知道是哪个公司的生态…………

2,RT @向小田:每次觉得自己混得还行的时候,就背起书包四处走走,让中介带着看几套房,就什么都清醒了。//What doesn’t kill you makes you stronger

3,RT @于赓哲: 麦当劳当年在英国打过一次荡气回肠的战役,英国本地一家汉堡店推出“四分之一磅牛肉饼汉堡”,麦当劳当仁不让推出“三分之一磅牛肉饼汉堡”,结果麦当劳惨败,因为当地人普遍认为四分之一大于三分之一。//论中国或最赢之必然性

4,#才知道# 家学渊源啊,原来马云的父亲马来法长期担任浙江省曲协领导,从事着浙江曲艺的理论和史料研究工作,难怪马云口才和现场感那么好呢。马云也爱好曲艺、戏曲,曾有媒体报道说,马云小时候受父亲影响曾上台表演过相声。

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