我们CEO有个大毛病:经常自以为对人好

背景:我们几个刚和[email protected]刘磊 开完碰头会,有感而发吐个槽。

现在磊哥很忙,几乎没时间在回答问题,但看过磊哥知乎答案的人都给我说过一个印象,说他卖惨。我以前在知乎从不透露我工作信息,只挂个“煎饼协会”戏谑信息很大原因就是怕知友把我和磊哥联系起来。说他卖惨的人没说错,因为他整个历程确实很惨,奋斗到现在有的经历超乎旁人想象,只不过他分享了而已。

我写这篇当然不是为他洗名,他不在乎这个。反而刚开完会的我想吐槽他一个非常大的毛病:经常自以为对人好。

他这个缺点用互联网行业术语是“没有抓住用户准确需求”,用管理语言是“不知道怎么管理员工”,用普通人话是“情商低”。

具体表现形式是这样:

1、我们是创业公司,公司一共三十多人,像我这样的核心人员肯定都有创业意识、自主工作意识。作为典型创业者的磊哥就希望能把公司所有人都带成想我们这些核心人员一样,能够自主工作,而不仅仅是打工心态,让大家都有创业意识。

然后他有时候会做出很多令我匪夷所思的行为。

他会给普通同事核算隐形成本。

比如工位、培训、实践等各种隐性成本,然后告诉同事:你在公司的成本不仅仅是公司支付的工资,还有这个那个,希望你能有更全面的认知。他期望的结果是:大家同坐一条船,不要只是为我打工,要大家一起有创业意识。

磊哥说的对吗?

说的太特么对了!不仅对,而且还很全面,不带一点夸张。如果同事是个好学的人,他还能从磊哥身上学到企业运营方方面面,这些你不亲自创业绝对学不到的东西。“农村出来的孩子就是真诚、质朴”在磊哥身上得到了印证。

但是员工会怎么想呢?

他们会觉得这人是个傻逼:我特么只想打工赚钱、养家糊口,你给我说这干嘛?

他们可能不知道的是:如果是别的人来问磊哥关于企业运营方面的经历,他是不会随意浪费时间的。

2、刚才我们几个开会,销售负责人反馈下面的人对你的城市合伙人说法不感冒。

CEO很疑惑:我这么掏心掏肺想让大家快速成长起来、都有机会分享公司未来的增长红利,风险我还担着,他们为什么不感冒?

城市合伙人说法是这样的:日事清有各地企业客户,像北京、上海、深圳、南京等各大城市的客户数量不在少数,但我们不像像行业同仁一样建立庞大的直销团队或者随意拓展销售渠道,一是管不过来,二是磊哥坚持认为日事清一定要做“轻的互联网公司,只需要把产品做好”。

这时候既想服务号企业客户又能够保持“轻模式”最好的方法是把只能分配下去,让信得过的人参与进来。这时候就有城市合伙人说法:你们各回各家去服务本地客户,提供上门培训、售后服务,前期所有风险公司承担,直到有那一天你觉得自己能够赚更多钱了,然后你在和公司谈销售额分成自己当各地老板。

磊哥在传递信息过程中是这样说的:大家去各地服务客户,但是我们不像别的公司那样直销公司,你们到了各地就是各地的老板了,就不要有员工心态,你只要把公司给你的客户服务好,你肯定能赚到比工资更多的钱(销售也知道各地客户数)。

磊哥又掏心掏肺了,他为员工规划了一辈子的职业路径:不要只是在我这个公司做个打工的,你可以切实参与进来赚更多的钱。

但是员工为什么不感冒呢?

CEO没说清风险。

员工一听:卧槽,这个老板又特么忽悠了,我去别的城市服务客户、招员工、租办公司风险太大,太麻烦了,还不如好好打工多挣钱。

然后销售负责人建议换个说法:你不要说城市合伙人,你就说子公司,反正前期投入的钱、总部培训、管理的成本都是我们承担,给他们一定期限如果觉得能够赚到更多钱了,然后由他们决定继续拿工资还是全部分成,不行你再回来公司继续做。一句话:风险是我们的,钱是他们的。这不就成了,你别老是把他们都当成你一样的创业者。

我这两年感悟最深的就是这点了:你觉得你是为别人好,但是你说的时候(传递信息),一定要站在对方的角度,这叫“同理心”,大家都懂。

但是我更深的感悟是:你就算为别人着想,你就算掏心掏肺,你还得注意分寸,如果你“好”的过度也不行。

不过CEO的把每个员工都当成创业伙伴这种作风也不是全无坏处,现在我们公司各项数据全员开放,每个员工都知道我们账上的钱和钱的去处、来处、具体各项数据,然后证实了一个结果:你把公司做的透明了,全员家庭的意识特别浓厚。

当然公司大的时候就应该有商业数据保密意识了。

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